Toutes les entreprises disent la même chose : elles ont du mal à trouver les meilleurs talents.

Ce que très peu sont prêts à admettre, c’est ceci : la plupart des entreprises ne méritent pas d’attirer les meilleurs talents, et le marché est enfin en train de le refléter.

Ce n’est pas une pénurie de talents. C’est un problème de standards.

Les meilleurs profils du secteur de la construction n’ont pas disparu. Ils sont en poste, très demandés et sollicités en permanence. Ce qui a changé, en revanche, c’est leur niveau d’exigence. Ils ne courent plus après un intitulé de poste ou un nom prestigieux. Ils évaluent désormais les employeurs avec la même rigueur que celle que les entreprises appliquaient autrefois aux candidats.

Ils veulent savoir si un poste offre une véritable opportunité de progression, si le leadership est crédible et si le travail a du sens ou s’il s’agit simplement d’un manque de personnel. Ils cherchent à comprendre comment les décisions sont prises et si la confiance existe réellement. Lorsque les réponses sont vagues ou défensives, ils s’éloignent discrètement. Pas parce qu’ils se croient tout permis, mais parce qu’ils ont le choix.

Le processus de recrutement lui-même est devenu un des plus grands freins. Beaucoup d’entreprises repoussent sans le vouloir les candidats de talent par des pratiques lentes, désorganisées et opaques. Des séries interminables d’entretiens sans aucune clarté sur la prise de décision, des recruteurs qui n’ont pas pris le temps de lire correctement le parcours du candidat, et de longues périodes de silence suivies d’offres précipitées envoient un signal très clair. Si une entreprise n’est pas capable de gérer un processus de recrutement respectueux et efficace, les candidats supposent que la même dysfonction existe en interne.

Et dans la plupart des cas, ils ont raison.

Une autre vérité dérangeante est que de nombreux postes sont mal conçus. Des années de sous-investissement, une planification de la succession insuffisante et l’évitement managérial ont conduit les organisations à tenter de résoudre des problèmes structurels par un seul recrutement. Au lieu de corriger les systèmes, les entreprises cherchent une personne “exceptionnelle” capable d’absorber une charge de travail excessive, des responsabilités floues et des tensions internes.

Les meilleurs talents le perçoivent immédiatement. Lorsque les employeurs décrivent un poste comme “dynamique” ou évoquent la résilience et le fait de “porter plusieurs casquettes”, les candidats expérimentés entendent tout autre chose. Ils comprennent que le poste est surchargé, insuffisamment soutenu et politiquement exposé. Les profils à haute performance ne cherchent pas à jouer les héros. Ils veulent évoluer dans des environnements où un travail de qualité peut être tenu dans la durée.

La culture n’est plus un mot-valise ni un simple exercice de communication. Pour les profils seniors en particulier, elle est devenue un véritable outil d’évaluation du risque. Ils observent attentivement la manière dont le leadership réagit sous pression, la façon dont les erreurs sont gérées, et le niveau réel de transparence dans les périodes d’incertitude. Dans un secteur aussi restreint et interconnecté que celui du cadre bâti, la réputation circule vite. Un leadership défaillant reste rarement caché bien longtemps.

La flexibilité est un autre domaine dans lequel de nombreuses entreprises accusent un retard. Certaines la considèrent encore comme un privilège plutôt que comme une attente de base. Les meilleurs talents ont déjà démontré que la performance ne dépend pas d’une présence physique constante. Ils ont livré des projets complexes, dans des environnements hybrides et avec des calendriers mouvants. Lorsque les entreprises imposent des modes de travail rigides sans justification claire, les candidats y voient un manque de confiance. Les profils à haute performance acceptent rarement des environnements fondés sur le contrôle plutôt que sur la responsabilité.

Contrairement à une idée reçue, la rémunération n’est pas toujours le facteur décisif. Ce qui compte davantage, c’est la clarté. Les meilleurs talents attendent une rémunération alignée avec le marché, de la transparence sur les perspectives d’évolution et de l’honnêteté dès la phase d’offre. Rien n’érode la confiance plus rapidement que de découvrir que la flexibilité budgétaire n’apparaît que lorsqu’une personne menace de partir. Si une entreprise n’est pas prête à rémunérer correctement la responsabilité et l’impact attendus, elle ne peut pas espérer attirer ceux qui sont capables de les assumer.

L’équilibre des forces sur le marché des talents s’est déplacé. Les candidats ne cherchent plus à s’adapter à des systèmes défaillants. Ils choisissent des environnements, un leadership et des valeurs. Les organisations qui s’appuient sur un prestige hérité, des modes de management dépassés ou des promesses vagues ne sont pas rejetées bruyamment. Elles sont simplement ignorées.

La véritable question que les entreprises devraient se poser n’est pas de savoir pourquoi elles n’arrivent pas à recruter les meilleurs talents, mais si elles ont construit un environnement dans lequel ces talents auraient réellement envie de rester.

Car le marché n’est plus indulgent, et les meilleurs profils ont le choix.

Les entreprises qui l’auront compris gagneront. Les autres continueront d’appeler cela une pénurie.

Les meilleurs talents choisissent des environnements, pas des offres d’emploi. Highline accompagne les dirigeants de l’architecture, de l’ingénierie et de l’immobilier pour transformer les enjeux de recrutement en avantage stratégique durable.